Er moet nog heel wat veranderen aan de cultuur bij de Belastingdienst, constateert Deloitte. Medewerkers voelen bijvoorbeeld een sterke behoefte om meer gehoord te worden door de top van de organisatie en de politiek-bestuurlijke omgeving. Ook is er afstand voelbaar tussen verschillende (hiërarchische) groepen binnen en buiten de organisatie. Dat zijn enkele uitkomsten van een onderzoek dat Deloitte in opdracht van toenmalig staatssecretaris Snel heeft uitgevoerd naar de cultuur binnen de Belastingdienst.
‘Indringende analyse’, nieuw plan van aanpak
Staatssecretarissen Van Huffelen en Vijlbrief hebben het onderzoek, een nulmeting, naar de Kamer gestuurd. ‘De analyse van Deloitte is indringend en onderstreept voor ons de noodzaak van een steviger aanpak’, schrijven de beide bewindslieden. Het bestaande plan van aanpak wordt daarom herijkt. ‘We vinden het cruciaal dat de vervolgaanpak herkend en ondersteund wordt door alle organisatieonderdelen en medewerkers van de Belastingdienst. Daarom ligt, zoals Deloitte ook adviseert, het eigenaarschap bij de directies met nadrukkelijk ook inbreng van de werkvloer, waar ook de motie van het lid Leijten toe oproept. Zoals toegezegd informeren we uw Kamer voor het zomerreces hoe we de cultuuraanpak van de Belastingdienst hernemen.’
Huidige cultuur
De analyse op de huidige cultuur biedt de volgende inzichten, schrijft Deloitte:
• Bij de Belastingdienst voelen medewerkers een sterke betrokkenheid bij het eigen werk en team, ze zijn loyaal aan de dienst en zijn trots op het maatschappelijk belang wat zij dienen. Naast trots is echter ook pijn en schaamte voelbaar die worden veroorzaakt door de negatieve beeldvorming van de organisatie in de externe omgeving. Medewerkers voelen zich minder verbonden met de organisatie als geheel.
• Medewerkers zijn zeer collegiaal, steunen elkaar en werken binnen teams goed en doelgericht samen. De meerderheid van de medewerkers geeft aan dat ze openlijk zichzelf kunnen zijn op de werkvloer en dat individuele verschillen binnen de werkomgeving worden geaccepteerd. Veel medewerkers geven echter het signaal dat er minder sprake is van een bespreek- en aanspreekcultuur. Daarmee is er ook minder ruimte voor feedback. Daarnaast is de mate van verbinding, samenwerking en kennisdeling tussen teams en directies lager dan binnen de eigen eenheden.
• Medewerkers voelen een sterke behoefte om meer gehoord te worden door de top van de organisatie en de politiek-bestuurlijke omgeving.
• Er is afstand voelbaar tussen verschillende (hiërarchische) groepen binnen en buiten de organisatie, waarbij in mindere mate zicht is op en begrip voor elkaars belangen en drijfveren. Voornamelijk de top versus de werkvloer en de organisatie versus de politiekbestuurlijke omgeving komt veelvuldig naar voren tijdens gesprekken.
• De organisatie stuurt onder andere vanuit een bedrijfseconomische focus op resultaat. In de belevingswereld van veel medewerkers lijkt kwantiteit -gericht op aantallen en snelheid- bij leidinggevenden van veel directies vaak prioriteit te krijgen boven kwaliteit en inhoud.
• Medewerkers geven aan dat er angst binnen de organisatie bestaat om risico’s te nemen en afgerekend te worden op fouten. Medewerkers hebben tevens de beleving dat er geen transparantie binnen de organisatie bestaat over het maken van fouten.
• Medewerkers hebben de beleving dat niet iedereen binnen de organisatie open staat voor de andere meningen en/of ideeën. In diverse sessies en gesprekken is veelvuldig naar voren gekomen dat een deel van de medewerkers gemakkelijk kritiek en wantrouwen uit, maar niet altijd zelfreflectie lijkt te hebben of verantwoordelijkheid neemt.
Bij aanvang van de nulmeting was de verwachting dat de gemeten verschillen tussen directies als het gaat om zaken zoals type werk, klantsegment en opbouw van het medewerkersbestand een indicatie zou kunnen zijn voor het bestaan van subculturen. In de resultaten van de cultuurenquête zien we echter over het algemeen veel overeenkomsten tussen de directies wanneer het gaat om de indicatoren waarmee we cultuur omschrijven.
Gap analyse
De vergelijking van de huidige cultuur en de gewenste cultuur bij de Belastingdienst biedt volgens Deloitte de volgende inzichten:
• Burgers en bedrijven centraal: Medewerkers geven aan weinig ruimte te voelen voor het centraal stellen van de burgers en bedrijven. Dit komt doordat de visie rondom ‘menselijke maat’ niet helder is, doordat processen, beoordelingssystemen en/of het werk meer klantgericht werken niet stimuleren en/of toelaten en medewerkers de ruimte die er is niet benutten.
• Gaan voor resultaat: Medewerkers geven aan dat de sturing op kwantiteit en het (te)veel tijd kwijt zijn met interne, inefficiënte processen en procedures de aandacht van het ‘echte werk’ afleiden en resultaten ondermijnen. Door te sturen op resultaat kan het zicht op de eigenlijke doelstelling verdwijnen.
• Samenwerking: Om dit te bereiken moeten een aantal barrières worden opgeheven. Medewerkers geven aan dat een kloof tussen verschillende lagen (horizontaal en verticaal) en gevestigde systemen en processen dit in de weg staat.
• Open en veilig werkklimaat: Ondanks de algemene positieve werkervaring van medewerkers, voelen medewerkers zich niet altijd veilig genoeg om zich uit te spreken, elkaar aan te spreken en zijn ze bang om fouten te maken.
• Verandering begint bij jezelf: De Belastingdienst legt de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid die medewerkers hebben voor hun persoonlijke ontwikkeling, medewerkers voelen echter weinig bewegingsvrijheid hierin. Er wordt gevraagd om zelfreflectie en verandervermogen, medewerkers geven echter aan verandermoe te zijn.
